Desafíos de la educación superior en la gerencia de operaciones de las empresas

Por: Carlos Oñate 

Edición del video: Fernando Andrade 

Edición del texto: Sofía Tinajero Romero 

 

Carlos Oñate, docente del Área Académica de Gestión, entrevista a Boris Alarcón Biava sobre los desafíos de la educación superior en el contexto de la gerencia de operaciones o de la administración de operaciones.  

Boris Alarcón es consultor en gestión y desarrollo de proyectos de operaciones logísticas. Él actualmente es vicepresidente de la Asociación de Profesionales en Logística de Chile.  

Ha sido consultor senior en varios proyectos, y tiene estudios especializados en el área, tanto de pregrado como de posgrado.  

Estuvo invitado a un seminario sobre TIC en gerencia de operaciones, que fue parte de la Especialización Superior en Administración de Empresas de la Universidad Andina Simón Bolívar.  

En su conferencia, contó algunos aspectos empíricos de su experiencia sobre las tecnologías de información y comunicación y la gerencia de operaciones.  

 

Actualmente, ¿cuáles son las necesidades que existen a nivel profesional y técnico, en las personas que ingresan a trabajar en áreas de operaciones de las empresas donde tú tienes algún tipo de contacto? 

Antes de la pandemia, la mirada era un poco distinta a lo que tenemos hoy día. La pandemia no ha impulsado a tener algunas consideraciones especiales con respecto a la cadena de suministro, en general, y a la dirección de operaciones en distintas industrias.  

Y ahí, obviamente, la parte educativa cobra valor, porque efectivamente hay algunas áreas que han ido quedando un poco relegadas respecto a lo cotidiano, a lo que está ocurriendo, a lo que nos convoca día a día, de la logística y la cadena de suministro a nivel global. 

Dos aspectos que yo considero fundamentales, y son las cosas a las cuales me enfrento diariamente cada vez que nosotros hacemos los boarding de algún proyecto, en este caso, implementación de tecnología asociada a la logística.  

El primero tiene que ver con la tecnología. Es decir, cómo los profesionales se adaptan rápidamente a las nuevas tecnologías, o a los requerimientos tecnológicos que demanda la gestión de las operaciones hoy día. 

Y la segunda, que la considero vital, tiene que ver con el manejo de la inteligencia emocional, de cómo enfrentar el trabajo en equipo o lo que se conoce en inglés, las softskills, esas habilidades blandas para poder desarrollar el trabajo en equipo. 

Voy a partir por esto último. Como ejemplo, la comunicación que estamos teniendo hoy día, una entrevista, tú en Ecuador y yo en Chile, hace algunos años, no era algo tan habitual, y obviamente el no verse a la cara, el no estrechar la mano, el no estar en la misma habitación va demandando de cada uno de nosotros enfrentar diferentes situaciones de una manera a la cual no estábamos habituados.  

Y en eso, la pandemia nos hizo un poco retroceder y estar en una zona distinta de cómo nosotros enfrentamos la operación del día a día. Obviamente, requiere que nuestras habilidades cambien o se adapten a esas modalidades. Por lo tanto, cada vez que nosotros enfrentamos proyectos o nos enfrentamos a diferentes actividades que tienen que ver con la logística, que son muy de terreno, que son muy de tomar decisiones prontas para poder suplir ciertas falencias que se nos puedan enfrentar el día a día, requiere muchas veces que nuestras habilidades blandas puedan permitir canalizar adecuadamente las soluciones; coordinar apropiadamente los equipos, enfrentar diferentes situaciones que tiene cada uno de los miembros del equipo, tanto de los operadores, como la parte directiva de cualquier tipo de empresa. 

El no contar con ciertas habilidades, muchas veces nos pone en una desventaja frente a la solución de algunos problemas. Por lo tanto, creo que las habilidades blandas cobran un valor importante. La parte académica siempre tiene que entregar más y mejores contenidos a los estudiantes; debe poner foco también en la facilidad de poder entregar herramientas que permitan a las personas y a los profesionales desarrollar mejor sus habilidades, con respecto a cómo se desenvuelven en el trabajo, en equipo. 

Yo creo que esa es una de las principales falencias que yo he visto que los profesionales hemos tenido, producto de las diferentes situaciones que hemos tenido. 

El segundo aspecto fundamental es la tecnología. Obviamente, al enfrentarnos a una pandemia como la que hemos vivido hasta ahora y aún no logramos salir con totalidad, ha demandado que la empresa deba incorporar tecnología con mucha intensidad a las diferentes operaciones, en los diferentes eslabones de la cadena, ya sea en planificación, ya sea en operación, ya sea en transporte. 

Los profesionales nos hemos visto en la obligación de salir un poco de las cosas cotidianas, de lo normal. Del correo electrónico, de la planilla Excel. Y enfrentarnos a cosas que tienen que ver con análisis de datos, con torres de control, con sistema MMS, con sistemas TMS, y así nos hemos llenado de diferentes tipos de software y de tecnología que nos permitan automatizar, perfeccionar o procesar cierta cantidad de datos. 

Por lo tanto, ha requerido de nosotros poder adaptarnos rápido a la tecnología y adoptarla. Pero eso también ha sido muy lento. Había una debilidad desde el punto de vista del profesional, porque no estaba preparado a esta intensidad de la operación. Entonces, obviamente eso ha sido bastante demandante.  

Lo que yo estimo es que debiéramos también incorporar mucha más tecnología, cosa que sea mucho más fácil para el profesional, poder primero adaptarse y conocer esta mecánica permanente de tanta tecnología que tenemos que administrar. Y administrarlo muchas veces es complejo. 

En el tema de tecnología, me queda una duda grande. Si fueras un gerente de operaciones de una empresa grande, y tendrías que gestionar una contratación, ¿qué perfil preferirías? Un perfil es el de una persona con estudios de ingeniería en sistemas, que tenga experiencia en producción y operaciones. El segundo, es el de un ingeniero de la producción, un ingeniero mecánico o que haya tenido una maestría en la cadena de suministro, pero que también tenga un conocimiento en tecnología. 

¿Qué es lo que mejor se adaptaría? Una parte más técnica en sistemas y que tenga ese know-how de operaciones, o una base de operaciones que tenga ese know-how adicional en sistemas? ¿Qué es lo que ahorita requiere más el mercado? ¿Cómo están diseñadas las herramientas para escoger cuál de los dos perfiles podría ser más interesante para el mercado? 

Es una tremenda pregunta, porque en el fondo, podríamos resolver muchas cosas. Lo voy a plantear desde el punto de vista de la experiencia, a la cual me ha tocado, porque cuando yo implemento un proyecto con mi equipo, normalmente apoyamos también a nuestros clientes en cuanto a cuáles son los perfiles que se requieren para abordar estos nuevos cambios que están implementando. 

Va en ambos sentidos, y no para quedar bien con uno u otro, sino porque tiene mucho sentido cuando yo debo separar en dos cosas, lo que estoy implementando. Primero, en la parte operacional, es decir, aquella persona que yo requiero que me coordine la operación en forma muy dinámica. Porque la operación en sí misma, sobre todo la parte logística, es muy fuerte, dinámica. Y, por otro lado, la gestión, la observación a partir del análisis de datos para la toma de decisiones.  

Por lo tanto, yo los separaría en dos. En la primera, el perfil adecuado es alguien que tenga ese conocimiento de la operación, ya sea logística o industrial, dependiendo del rubro de la empresa. Y con un matiz con respecto a lo que es tecnología, ya sea por experiencia. Es decir, que ya lo traiga en alguna otra industria que haya adoptado tecnología, o bien porque tenga una capacitación específica en algún tema en particular de lo que tiene que ver con análisis de datos o algún tipo de software que le hayan enseñado en la universidad, de algún tema en particular. 

Pero en un área más de gestión y de planificación es todo lo contrario. La fortaleza debe ser la parte más tecnológica, y lo deseable es que conozca el mundo logístico o de cadena de suministro a partir de algún curso, de alguna capacitación extra. ¿Para qué? Porque la lógica es importante que la tenga, pero su fuerte va a estar en el manejo del software y de los datos.  

Esos dos perfiles se pueden complementar perfectamente en la medida de dónde yo necesite apoyarme con algún tipo de incorporación al equipo, ya sea en el área de gestión o el área de operación. Así, lo observaría yo, y eso es lo que hemos hecho en los proyectos, cada vez que me han preguntado.  

Me ha tocado de hecho, ayudar a los clientes a contratar a los gerentes de operaciones o jefes de operaciones, jefes de bodega. Y también a áreas de planificación donde los perfiles van en otra línea, pero con este conocimiento logístico. Por lo tanto, creo que ambos dependiendo del objetivo del puesto, son súper valiosos.  

Sobre los perfiles técnicos, incluyendo el tema de información de TIC y también las habilidades blandas, ¿cuáles son los principales problemas que tú has encontrado y desafíos a vencer de las empresas para poder adaptarse a esta nueva realidad? 

Voy a voy a quedarme en un punto que es el principal. Hay muchas empresas que administran muy bien su negocio, pero muchas veces desconocen en detalle de cuáles son los procesos que se ven afectados en la operación o en la gestión de su cadena de valor interno. 

Es decir, implementan o buscan hacer una mejora y saben que tienen que mejorar su operación. Pero muchas veces no conocen perfectamente su proceso. No hay un levantamiento de un proceso, porque probablemente la empresa, producto de esta vorágine en la que estamos hoy día, ha tenido un crecimiento exponencial, y no han tenido ese proceso de maduración normal que va teniendo la empresa a lo largo de su vida. Y han tenido que apurar ciertas cosas.  

Eso normalmente genera que el negocio vaya por sobre el crecimiento interno de sus procesos. Entonces, la principal barrera con la cual nosotros nos encontramos es que cuando el cliente tiene esta oportunidad de mejorar su operación, ya sea implementando tecnología o simplemente haciendo una mejora de sus procesos, no conoce perfectamente a nivel de detalle cuáles son sus procesos. Y, al no conocer sus procesos, difícilmente puede entender exactamente cuál es el área efectivamente necesita mejorar. O cree saber quién es la persona responsable y se da cuenta de que al final termina siendo otro el responsable, porque la persona clave de ese proceso, en realidad era otra y no se había dado cuenta. 

Entonces, la recomendación que nosotros le estamos haciendo a muchos clientes es que primero identifiquemos muy claramente cuáles son los procesos, para poder determinar dónde están los cuellos de botella o identificar a los usuarios clave, y desde ahí entender dónde yo puedo intervenir ese proceso o esa operación, y de qué forma voy a implementar la tecnología.  

Yo creo que uno de los puntos clave con los cuales hoy día tenemos muchos inconvenientes, es la identificación de los procesos, y eso genera dos elementos. O subestimamos, es decir, nuestro proceso es mucho más robusto de lo que nosotros mismos creemos. O al revés, los sobrestimamos; creemos que tenemos toda la capacidad de poder hacerlo y en realidad, cuando hacemos el levantamiento y tratamos de implementar la tecnología, nos damos cuenta de que la robustez de nuestro equipo no era lo suficientemente potente como para implementar este tipo de tecnología.  

Principalmente, es porque no logramos tener con claridad mapeado el proceso completo de la empresa. Yo creo que eso hoy día es clave. Un llamado que haría yo a todos los profesionales que están trabajando en alguna empresa, es que trabajen en la identificación de sus procesos, y de esa forma, antes de poder implementar, ya sea un proceso de mejora o la implementación de tecnología, puedan tener claridad de cuáles son sus procesos clave, en los cuales quieren intervenir.  

¿Cuándo se debería iniciar comenzar a pensar en esos procesos más tecnificados? ¿Cuándo la empresa está empezando y es microempresa, o cuando ya es más competitiva? ¿Es muy caro al inicio, cuando está muy pequeña, o tal vez sí sea necesario hacer el gasto en capacitación, en personal, en procesos? 

Efectivamente, cuando la empresa está en una etapa de crecimiento inicial o de implementación, recién creada, obviamente es costoso poder tener la lógica de los procesos y hacer levantamiento. 

Pero lo que sí pueden aplicar es la metodología. La empresa, por lo general, el emprendedor tiende a hacer así. Lo primero es partir y no importa cómo llegamos, y lo vamos haciendo todos nosotros. Es natural y normal que así sea. 

Lo ideal sería, al menos, tener una metodología de trabajo que permita, a partir de ahí, identificar cada una de las áreas. Es decir, mi área comercial, mi área de planificación, independiente de quiénes son los actores, sino que tener muy bien identificadas las áreas, para que, de esa forma, cuando yo voy creciendo, saber exactamente dónde yo tengo que ir incorporando. 

Porque muchas veces -por lo menos lo que yo he observado- es que parte de la actividad, probablemente dos o tres personas, cada una hace temas de varias áreas al mismo tiempo. Pero como no tienen esta identificación clara de las áreas que están involucradas, no saben dónde tienen que dar las prioridades para incorporar al equipo, sino que esto se va descubriendo en la medida en que aparece un problema. Y no antes del problema.  

Normalmente, hoy día estamos reaccionando por sobre la acción. Pero si yo, en cambio, tengo claridad de cuáles son mis diferentes áreas, lo más probable es que la incorporación de los equipos de trabajo y de los procesos van a ir con mucha más claridad, a medida de que avanzo en el tiempo.  

Obviamente que cuando ya tengo una cierta robustez de trabajo, mi empresa está en una mecánica de venta, dependiendo de la industria en la que estoy, ya tiene una mecánica de funcionamiento.  

Pero donde ya estoy facturando adecuadamente, necesito incorporar infraestructura, necesito esto tenerlo muy bien identificado en el proceso, o sea, ¿para qué me sirve el equipo?, ¿dónde lo voy a utilizar? ¿Qué recursos utilizo?  

Ese mapeo de proceso, aunque sea muy pequeño, un flujo muy básico, me permite identificar para qué el uso de ese proceso o de esa operación en diferentes áreas. Por lo tanto, la clave estaría, cada vez que yo tengo que incorporar infraestructura, ya sea que tenga que contratar un almacenamiento, ya sea que tengo que contratar oficina, o salas de venta, dependiendo del área, o comprar maquinaria para mi proceso es productivo, o tengo que incorporar transporte, o algún tipo de equipo particular para poder realizar lo que estoy haciendo, ahí yo debería acompañarlo de procesos.  

Por lo tanto, en ese minuto yo debería iniciar cualquier incorporación en ambas líneas: estructura y equipo, yo ahí ya debería tener claramente identificados los procesos. Y no esperar a cuando esto me revienta en la cara, producto de mi propio crecimiento. O sea, ahí la madurez debe ir acompañada de los procesos, y ahí yo a lo mejor ya debería empezar a incorporar, probablemente, profesionales que me ayuden a encaminarme en eso, ya sea por forma externa o incorporándola in-house en el equipo.  

Boris. Muchísimas gracias. Quedó clarísimo. Ha sido una charla bastante productiva. Va a ser interesante para los lectores y oyentes de este medio digital. De mi parte y de parte de la Universidad Andina Simón Bolívar, Sede Ecuador, te agradecemos por el apoyo y por esta gentil aceptación de nuestra entrevista. 

Gracias por la por la gentileza de la invitación. Desafíos de la educación superior en la gerencia de operaciones de las empresas